Зачем вашей команде антиконфликтная сессия?

На вопросы отвечает сертифицированный консультант по управлению (ICMCI) Игорь Сокуренко.

Когда компании нужна антиконфликтная сессия?

Довольно часто я слышу от своих клиентов (руководителей и собственников компаний) следующий запрос: «Мои сотрудники не могут найти общий язык. Руководители подразделений буквально «грызутся» между собой, конфликты возникают на пустом месте, стандарты выполнения бизнес-процессов нарушаются, эффективность всех подразделений падает».

Как и почему это происходит? Важно понимать, что такая проблема периодически возникает в любом бизнесе, перешедшим отметку «малый».

Часто энергия руководителей структурных подразделений (вместо того, чтобы быть направленной на качественное удовлетворение запросов клиентов и обеспечение конкурентных преимуществ компании) тратится на выяснение отношений: как с сотрудниками внутри своего подразделения, так и с руководителями других подразделений. При чем поводов для выяснений отношений великое множество: кто и почему должен делать ту или иную работу, кто виноват в ошибках, кто за них будет отвечать и т.д.

Со временем такие функциональные конфликты перерастают в межличностные, а порой – даже в корпоративные клановые войны.

Между какими подразделениями обычно происходят такие конфликты?

Чаще всего конфликты возникают между: подразделениями закупок, продаж, логистики, бухгалтерии; между подразделениями продаж по видам продуктов. Происходит яростная война между группами руководителей за обладание ресурсом (персонал, рекламные бюджеты, оргтехнику), за право участия в принятии решений, за распределение полномочий и тому подобное.

Почему «веревочные курс» (тренинги по тимбилдингу), субботники, футбол, квесты и прочие командообразующие мероприятия в этом случае не сработают?

Потому что проблема не в качестве межличностных взаимодействий, а в наличии функциональных конфликтов. То есть проблема не в том, что люди плохо друг к другу относятся или имеют какую-то личную неприязнь, а в том, что их интересы постоянно сталкиваются. И совместная посадка деревьев этот вопрос не решит.

По сути, функциональный конфликт – это столкновение интересов между двумя структурными подразделениями, зачастую связанное с несогласованным результатом или не до конца описанным продуктом, находящемся на стыке бизнес-процесса.

Например: менеджер по продажам Сергей только что заполучил «жирного» клиента. Он подготовил и согласовал с клиентом договор, выставил ему счет и все это перенаправил на согласование в бухгалтерию. Через время бухгалтерия сообщает Сергею, что договор составлен не по форме и все нужно переделать. Менеджер отдела продаж возмущен: это стандартный договор, он взял его на корпоративном сервере, более того, он уже согласовал его с клиентом. Он не будет его переделывать! Бухгалтерия же настаивает на обратном, утверждая, что форму договора изменили месяц назад.

Кто же виноват в сложившейся ситуации? Бухгалтерия? Менеджер? Каждый будет отстаивать свою позицию. Менеджер подключит руководителя отдела продаж, помощник бухгалтера пожалуется главбуху – и начало войны между отделами положено!

А ведь проблема не в менеджере, не в бухгалтере и даже не в договоре – проблема в отсутствии четкой процедуры внесения изменений в документы.

Процедуры и бизнес-процессы описаны, но их не придерживаются.

Не придерживаются, потому что не назначен «владелец» процедуры. У каждого процесса (процедуры) должен быть владелец, отвечающий за качество его реализации. Если есть процесс, но нет владельца – значит, будет конфликт.

Какие риски несет бизнес и собственник бизнеса, если конфликты в компании долго не решаются?

Тогда эти функциональные конфликты усугубятся и перейдут на уровень межличностных. То есть пока у меня (Сергея, менеджера по продажам) нет личной неприязни к бухгалтеру, потому что я нормальный человек, и понимаю, что на работе всякое случается. Но через какое-то время, когда количество этих конфликтов возрастет, я невольно начну думать о том, что эта женщина специально ко мне придирается, и делает всё, чтобы испортить мне жизнь. И тогда возникнет уже межличностный конфликт, который постепенно перейдет в личную неприязнь. А стойкую личную неприязнь возможно исправить только одним методом – хирургическим. То есть придется уволить или меня, или бухгалтера, или вообще нас обоих.

Как проходит антиконфликтная сессия и какой ее результат?

В среднем такая сессия длится 6-8 часов. До ее начала консультант проводит первичную диагностику, на которой определяет, какие проблемы и конфликты между какими подразделениями существуют и как эти подразделения можно объединить по зонам конфликтов.

Далее на сессии руководители подразделений объединяются в группы и работают каждый в своей зоне напряжения (конфликта). Результатом их работы будут листы претензий с указанием всех точек столкновения интересов, и, что главное, вариантов решения. При чем каждый вариант решения конфликта будет подкреплен протоколом – перечнем задач и ответственных за их выполнение.

Интересно, что в процессе обсуждения претензий и путей их решения, часто обнаруживаются неэффективные, даже ненужные процедуры в рамках основных бизнес-процессов, более того, иногда вскрывается неэффективность самой орг.штаной структуры.

То есть результатами антиконфликтной сессии будут:

• Четкий перечень претензий и вариантов их решения. Согласованный протокол действий, задач и ответственных.
• Снятие острых функциональных конфликтов.
• Устранение межличностного напряжения между сотрудниками.
• Оптимизация основных процедур в рамках ключевых бизнес-процессов.
• Формирование культуры взаимодействия между структурными подразделениями.

Последний пункт особенно важен. Ведь такая сессия «снимет боль» на некоторое время, но конфликты все равно будут возникать – это естественный путь эволюции любой компании. Главное, чтобы вы и ваши сотрудники понимали, что договариваться можно и нужно. И делать это не только на словах.