Навіщо вашій команді антиконфліктна сесія?

На запитання відповідає сертифікований консультант із управління (ICMCI) Ігор Сокуренко.

Коли компанії потрібна антиконфліктна сесія?

Досить часто я чую від своїх клієнтів (керівників та власників компаній) наступний запит: «Мої співробітники не можуть порозумітися. Керівники підрозділів буквально «гризуться» між собою, конфлікти виникають на порожньому місці, стандарти виконання бізнес-процесів порушуються, ефективність усіх підрозділів знижується».

Як і чому це відбувається? Важливо розуміти, що така проблема періодично виникає у будь-якому бізнесі, який перейшов позначку «малий».

Часто енергія керівників структурних підрозділів (замість бути спрямованою на якісне задоволення запитів клієнтів та забезпечення конкурентних переваг компанії) витрачається на з'ясування відносин: як із співробітниками усередині свого підрозділу, так і з керівниками інших підрозділів. При чому приводів для з'ясування стосунків безліч: хто і чому повинен виконувати ту чи іншу роботу, хто винен у помилках, хто за них відповідатиме і т.д.

Згодом такі функціональні конфлікти переростають у міжособистісні, а часом навіть у корпоративні кланові війни.

Між якими підрозділами зазвичай трапляються такі конфлікти?

Найчастіше конфлікти виникають між: підрозділами закупівель, продажів, логістики, бухгалтерії; між підрозділами продажів за видами товарів. Відбувається люта війна між групами керівників за володіння ресурсом (персонал, рекламні бюджети, оргтехніку), за право участі у прийнятті рішень, за розподіл повноважень тощо.

Чому «мотузкові курси» (тренінги з тимбілдингу), суботники, футбол, квести та інші командотворчі заходи в цьому випадку не спрацюють?

Тому що проблема не як міжособистісні взаємодії, а в наявності функціональних конфліктів. Тобто проблема не в тому, що люди погано один до одного ставляться чи мають якусь особисту ворожість, а в тому, що їхні інтереси постійно стикаються. І спільна посадка дерев це питання не вирішить.

По суті, функціональний конфлікт – це зіткнення інтересів між двома структурними підрозділами, що часто пов'язане з неузгодженим результатом або не до кінця описаним продуктом, що знаходиться на стику бізнес-процесу.

Наприклад: менеджер із продажу Сергій щойно придбав «жирного» клієнта. Він підготував і погодив із клієнтом договір, виставив йому рахунок і все це перенаправив на погодження до бухгалтерії. Через час бухгалтерія повідомляє Сергію, що договір складено не формою і все потрібно переробити. Менеджер відділу продажів обурений: це стандартний договір, він узяв його на корпоративному сервері, більше, він уже погодив його з клієнтом. Він не перероблятиме його! Бухгалтерія наполягає на зворотному, стверджуючи, що форму договору змінили місяць тому.

Хто ж винен у ситуації, що склалася? Бухгалтерія? Менеджер? Кожен відстоюватиме свою позицію. Менеджер підключить керівника відділу продажу, помічник бухгалтера поскаржиться головбуху – і початок війни між відділами покладено!

Адже проблема не в менеджері, не в бухгалтері і навіть не в договорі – проблема у відсутності чіткої процедури внесення змін до документів.

Процедури та бізнес-процеси описані, але їх не дотримуються.

Не дотримуються, бо не призначено «власника» процедури. У кожного процесу (процедури) має бути власник, який відповідає за якість його реалізації. Якщо є процес, але немає власника, значить, буде конфлікт.

Які ризики несе бізнес та власник бізнесу, якщо конфлікти у компанії довго не вирішуються?

Тоді ці функціональні конфлікти посиляться та перейдуть на рівень міжособистісних. Тобто поки що у мене (Сергія, менеджера з продажу) немає особистої неприязні до бухгалтера, бо я нормальна людина, і розумію, що на роботі всяке трапляється. Але через якийсь час, коли кількість цих конфліктів зросте, я мимоволі почну думати про те, що ця жінка спеціально до мене прискіпується, і робить все, щоб зіпсувати мені життя. І тоді виникне вже міжособистісний конфлікт, який поступово перейде у особисту ворожість. А стійку особисту неприязнь можна виправити лише одним способом – хірургічним. Тобто доведеться звільнити чи мене, чи бухгалтера, чи взагалі нас обох.

Як проходить антиконфліктна сесія та який її результат?

У середньому така сесія триває 6-8 годин. До її початку консультант проводить первинну діагностику, де визначає, які проблеми та конфлікти між якими підрозділами існують і як ці підрозділи можна об'єднати по зонах конфліктів.У середньому така сесія триває 6-8 годин. До її початку консультант проводить первинну діагностику, де визначає, які проблеми та конфлікти між якими підрозділами існують і як ці підрозділи можна об'єднати по зонах конфліктів.

Далі на сесії керівники підрозділів об'єднуються у групи та працюють кожен у своїй зоні напруги (конфлікту). Результатом їхньої роботи будуть листи претензій із зазначенням усіх точок зіткнення інтересів, і, що головне, варіантів вирішення. При чому кожен варіант вирішення конфлікту буде підкріплений протоколом – переліком завдань та відповідальних за їх виконання.

Цікаво, що в процесі обговорення претензій і шляхів їх вирішення часто виявляються неефективні, навіть непотрібні процедури в рамках основних бізнес-процесів, більше того, іноді розкривається неефективність самої орг.штаной структури.

Тобто результатами антиконфліктної сесії будуть:

• Чіткий перелік претензій та варіантів їх вирішення. Узгоджений протокол дій, завдань та відповідальних.
• Зняття гострих функціональних конфліктів.
• Усунення міжособистісної напруги між працівниками.
• Оптимізація основних процедур у рамках ключових бізнес-процесів.
• Формування культури взаємодії між структурними підрозділами.

Останній пункт особливо важливий. Адже така сесія «зніме біль» на якийсь час, але конфлікти все одно виникатимуть – це природний шлях еволюції будь-якої компанії. Головне, щоб ви та ваші співробітники розуміли, що домовлятися можна і потрібно. І робити це не лише на словах.