ЧЕТЫРЕ ВОЗРАСТА КОМАНДЫ

Источник: журнал "Свой бизнес"  (29.03.05 )

http://www.mm.com.ua/russian/evolution/evolution_text?pm_article1_toShow=39109

Все руководители – люди амбициозные. Завоевывая свой авторитет в коллективе, топ-менеджеры, увы, нередко "перетягивают одеяло" на себя.

Умение договариваться, понимать и слышать друг друга иной раз важнее, чем умение составлять планы. Какие опасности подстерегают управленческую команду на различных этапах развития бизнеса? Как их предупредить и преодолеть?

На старте.

Управленческую команду, как правило, составляет группа из пяти-семи человек. В небольших компаниях (до 50 человек) управленцы нередко совмещают несколько главных должностей (учредитель – он же генеральный директор; главный бухгалтер – он же финансовый директор; директор по развитию бизнеса – он же коммерческий директор). Но как только компания начинает расти и ее коллектив увеличивается до ста и больше сотрудников, список топ-менеджеров тоже заметно удлиняется. В штатном расписании добавляются такие новые должности, как директор по маркетингу, директор по персоналу и проч. С этого момента именно от слаженных действий этих людей зависит, сможет ли ваш корабль плыть в нужном направлении, обходя рифы и мели.

Эксперты выделяют четыре этапа формирования команды, каждому из которых присущи свои проблемы во взаимоотношениях. Первый этап – знакомство и адаптация, или попросту "притирка" управленцев друг к другу. Успех на этой стадии зависит от того, насколько правильно подобраны люди и точно оценен их потенциал. При этом предприниматель, начинающий новый бизнес, нередко размышляет над дилеммой: с чего начинать – с подбора команды управленцев или с составления бизнес-плана? Право на существование имеют оба способа.

– Я и двое моих друзей раньше торговали посудой, – рассказывает Алексей Новиков, генеральный директор сети салонов связи "Центровой". – А в 2002 году решили перейти на рынок мобильных телефонов. Так что костяк нашей команды сложился еще до того, как появился детально прописанный бизнес-план развития нового предприятия.

По-другому поступил Вячеслав Стоянов, руководитель туристической компании "Гранд Байкал" из Иркутска. Сначала четыре приглашенных консультанта разработали бизнес-план, а затем генеральный директор начал подбирать ключевых игроков на главные роли в своей команде.

И Алексей Новиков, и Вячеслав Стоянов не идеализируют свою тактику и считают, что в обоих случаях есть свои плюсы и минусы. К примеру, команда, которая пишет бизнес-план под себя, будет составлять его, рассчитывая прежде всего на собственные силы. Она будет относиться к нему как к своему ребенку, холить и лелеять свои идеи. Но минус в том, что зачастую для команды увлеченных людей совместная работа может стать важнее конечного результата – прибыли.

Команда, созданная под бизнес-план, будет чувствовать себя скорее в роли "приемной дочери". Возможно, у нее не будет ощущения внутренней сопричастности с проектом, который ей был, по сути, навязан. Но зато почти наверняка она будет работать гораздо ответственнее, боясь не оправдать надежд капитана.

– Самый большой риск на первом этапе – разочароваться в людях, которые были приглашены в качестве управленцев, – говорит Андрей Черняков, бизнес-тренер международного центра обучения "Солон". – Нередко бывает, что и сами топ-менеджеры через какое-то время осознают свою некомпетентность в новом деле.

Из подобной ситуации Черняков видит два выхода. Если профнепригодность нового управленца абсолютно очевидна, проще всего, конечно, его заменить. Но если этот человек подает хоть какие-то надежды, есть смысл оставить его в команде и дать возможность проявить себя в каком-то другом проекте.

Типичный пример – отличные инженеры, которые встают во главе производственных подразделений, не имея управленческого опыта. Если такой специалист приглашается со стороны, случается, коллектив его принимает не сразу. Однако технический профессионализм помогает ему за несколько месяцев завоевать авторитет среди подчиненных. А если он к тому же готов работать над собой, осваивать управленческие знания и навыки, то в итоге компания получает и эффективного руководителя, и "боеспособное" подразделение.

Вообще, для любой новой команды первые полгода работы – своеобразный испытательный срок, во время которого люди знакомятся друг с другом, налаживают общение и просто изучают специфику бизнеса. Поэтому не стоит ждать от них в это время особых достижений. Новоиспеченные управленцы еще плохо ориентируются, боятся ошибок, поэтому действуют чересчур осторожно. Следовательно – малоэффективно.

– В этот период стоит придерживаться предельно реалистичной тактики – не ставить перед новой командой непосильных задач, не требовать от нее миллионной прибыли в первые месяцы работы, а поддерживать любые начинания менеджеров и направлять их работу в нужное русло, – советует Андрей Черняков. – И первым делом необходимо убедить управленцев доверять друг другу в профессиональном отношении.

Например, в компании "Гранд Байкал" в первые полгода становления было принято проводить еженедельные совещания-презентации. Во время этих встреч управленцы рассказывали о работе своего подразделения, делились своими личными успехами и проблемами. Со временем, когда команда "заматерела", необходимость в них отпала. Вячеслав Стоянов признает, что ему как руководителю эти встречи помогли лучше узнать людей, пришедших в компанию, увидеть "слабые звенья" в команде.

Правда, случается, что группу ключевых менеджеров составляют давно знакомые директору люди. В таких командах, как правило, сразу же появляется доверительная атмосфера. Кстати, эксперты отмечают, что коллеги по предыдущей работе, друзья и специалисты, рекомендованные деловыми партнерами, встречаются в управленческой команде чаще, чем специалисты, рекомендованные кадровыми агентствами. Оно и понятно: любым руководителем движет желание минимизировать риски, обезопасить команду от возможных личностных трений между ее участниками, и он стремится привлекать только проверенных людей.

– Я намеренно не стал приглашать на руководящие должности людей со стороны, а взял старых знакомых, не только обладавших опытом в нашем бизнесе, но и изначально лояльно настроенных друг к другу, – рассказывает Дмитрий Бобров, генеральный директор компании "Линолайн груп".

Однако считать группу друзей заведомо успешным проектом чересчур опрометчиво. Риски в команде, где руководящие посты занимают добрые знакомые, тем не менее остаются. К примеру, есть опасность, что приятельские отношения для таких менеджеров будут выше деловых. Кроме того, команда друзей тяжела на подъем, когда дело доходит до необходимости расширить бизнес компании. По словам Андрея Чернякова, команды этого типа часто живут в "семейной" атмосфере и опасаются каких-либо радикальных изменений даже тогда, когда это крайне необходимо.

"Буря в стакане".

Второй этап развития команды наступает в среднем через полгода. Специалисты по корпоративным взаимоотношениям называют его "периодом начала и преодоления шторма". Люди, пришедшие в компанию, уже освоились и начинают действовать решительнее. Они задумываются уже не столько о том, как оправдать надежды руководителя, сколько о том, как достичь личных целей и самореализоваться. Существует большая вероятность, что наиболее амбициозные члены команды попытаются манипулировать руководителем, чтобы "перетянуть одеяло" на себя.

– На этом этапе руководитель должен быть достаточно жестким и решительным, – советует Андрей Черняков. – Его задача – не допускать появления стихийных лидеров и четко контролировать развитие отношений в команде. Иначе не избежать появления типичных для этого периода конфликтов: взаимных обвинений в непрофессионализме и открытой враждебности одних управленцев по отношению к другим.

– Не так давно я взял в команду финансового директора – молодого специалиста, который работал по новым западным методикам, – приводит пример из своего опыта Дмитрий Пименов, президент группы компаний "Триумвират-групп". – Но подавляющее большинство топ-менеджеров встретило все его нововведения в штыки, поскольку они были для них непонятными.

Как разрешать подобные конфликты? Опытные руководители рекомендуют не бездействовать, а каким-либо способом спровоцировать конфликт и сразу же провести "разбор полетов".

– Когда ситуация в коллективе обострилась, я созвал всех своих заместителей на совещание и обсудил с ними все плюсы и минусы методов работы нового финансового директора, – продолжает Дмитрий Пименов. – В результате все топ-менеджеры признали, что в его подходе есть свое рациональное зерно.

– Нельзя пускать на самотек ситуацию, когда отношения между управленцами накаляются. Решение проблемы всегда можно найти, сначала лично поговорив с каждым из участников конфликта, а затем обсудив проблему коллективно, за круглым столом, – подытоживает Андрей Черняков.

Еще одна традиционная проблема переходного периода – застой в работе. У руководителя может возникнуть ощущение, что дела в лучшем случае не двигаются, а в худшем – вообще идут не в том направлении. В чем причина? Возможно, в том, что кто-то из топ-менеджеров переоценивает свою власть и тем самым мешает совместной работе. Тогда неэффективного члена команды придется "опустить на землю".

– В моей работе возникали ситуации, когда один из управленцев вдруг переставал признавать любые авторитеты: не слушал ни меня, ни других участников команды, – вспоминает Ирина Гавура, генеральный директор компании Stand & Art. – В таком случае я просто напоминала человеку, что он сам несет всю ответственность за последствия своих решений. Как правило, это приводило его в чувство.

– Корректировка профессиональных отношений на этом этапе неизбежна, – добавляет Дмитрий Пименов. – Например, нашему финансовому директору однажды казалось, что коммерческий директор пытается вторгаться в зону его ответственности. И мне приходилось разъяснять, что это не "вторжение", а нормальный интерес руководителя одного подразделения к результатам работы другого. Ведь цель у всех членов управленческой команды общая.

Как еще минимизировать количество столкновений в команде и без потерь пройти "штормовой" период? Андрей Черняков советует наладить между сотрудниками доверительное общение. Проще говоря, сделать так, чтобы управленцы как можно чаще встречались с коллегами, обсуждали с ними общие задачи, рассказывали о работе своего отдела.

В компании "Гранд Байкал" для этого был разработан специальный внутренний документ, где указывалась периодичность формальных и неформальных совещаний. Но такие правила работы уместны скорее для средних и крупных компаний, где в управленческой команде играет не менее восьми-десяти человек. В небольших фирмах, как правило, нет острой необходимости в письменном своде правил.

– Нам ни к чему жесткий регламент, – соглашается Александр Долгов, генеральный директор компании "Доливан". – Большие совещания, на которых обсуждаются стратегически важные вопросы, мы проводим по необходимости. А вот оперативки – несколько раз в неделю и главным образом для того, чтобы проинформировать руководителей отделов о состоянии дел в компании.

После "шторма".

Если люди сосредоточиваются на укреплении сложившихся отношений и стараются поддерживать мир – это верный признак того, что наступила третья стадия развития команды. Происходит это в среднем через год. "Мы не соперники, а сотрудники" – к такому выводу приходят сами управленцы и, убедившись, что такой подход идет на пользу делу, начинают вырабатывать некие правила и нормы коллективной работы. У менеджеров даже появляется характерный профессиональный сленг, позволяющий понимать друг друга с полуслова. Это явный признак того, что между управленцами окончательно сформировался базовый уровень доверия.

На этом этапе первые руководители компании для большего сплочения команды организуют различные корпоративные мероприятия: кто-то играет в пейнтбол по выходным, кто-то ужинает по пятницам в ресторане или ходит в сауну.

– Выезды на природу, рестораны, коллективные игры – все это нас не только не отвлекает от работы, но и позволяет узнать друг друга с новой стороны, следовательно, найти ключик к характерам друг друга и в будущем лучше сотрудничать, – уверен Дмитрий Пименов.

Но не стоит слишком обольщаться, если все в компании на "ты" и не раз пили на брудершафт. Эффективность работы по-прежнему может оставаться невысокой, так как команда все еще продолжает развиваться. К примеру, может появиться больше переписки между отделами, больше формальных процедур в принятии решений.

– В моей компании сейчас как раз начинается период "бумажного" общения, – рассказывает Ирина Гавура. – Хорошо это или плохо? Скорее – неизбежно! По опыту работы в большой структуре я могу утверждать: для развития бизнеса это необходимо.

Но не стоит тешить себя иллюзиями, что все в вашей компании считают так же. Менеджеры самого разного уровня, включая руководителей служб, могут решить, что "бумажные" процедуры лишь усложняют работу. А значит, в коллективе будет накапливаться недовольство. Что делать? Только одно: терпеливо разъяснять подчиненным, для чего принятие даже мелких решений целесообразно подчинить строгим регламентам.

– Когда компания растет, дел становится все больше, а времени на то, чтобы контролировать их выполнение, все меньше. И тогда нелюбимые многими приказы, распоряжения, инструкции становятся незаменимым инструментом, – считает Ирина Гавура. – Они становятся для руководителей ориентиром для принятия решений, а в случае необходимости помогают им выяснить, кем и на каком этапе была допущена ошибка.

– Конечно, документирование приказов генерального директора и обращений начальника одного отдела к другому – еще не гарант их исполнения. Человек может сослаться на занятость или на слишком большую нагрузку. Но мера ответственности так или иначе увеличивается. Письменными требованиями сотрудники реже пренебрегают, чем устными, – поддерживает коллегу Дмитрий Бобров из компании "Линолайн груп".

Еще одна проблема периода роста – расширение команды или замена игроков. Как сделать этот так, чтобы не разрушить игру всей команды?

– На топ-позицию нужно искать не просто профессионала, а управленца, разделяющего основные ценности и принципы ведения бизнеса, которые вы исповедуете, – уверен Дмитрий Пименов из группы компаний "Триумвират-групп".

Своеобразным моментом истины может стать ситуация, когда фирму покидает (не важно, по каким причинам) один из ключевых сотрудников. Собственно, в этот момент и становится ясно, насколько крепкой оказалась команда и не развалится ли она из-за потери одного из участников.

– Именно поэтому так важна взаимозаменяемость, – замечает Александр Долгов. – Когда из нашей компании ушел начальник одного из подразделений, его место занял другой сотрудник из того же отдела. И уже через месяц мы работали в прежнем ритме.

"Полет" нормальный!

– Мы сейчас находимся на третьем этапе становления команды, – рассказывает Дмитрий Бобров из "Линолайн груп". – И я пришел к пониманию того, что следующий этап наступит тогда, когда большинство моих заместителей определят для себя, что будут работать в этой компании всю жизнь или хотя бы очень длительный период.

– Четвертая стадия наступает тогда, когда создан действительно сплоченный управленческий коллектив и каждый из управленцев может сказать, что добился успехов, внес свой весомый вклад в общую прибыль, – утверждает Андрей Черняков.

Эта стадия наиболее стабильная. В развитии компании происходит некий прорыв: любые профессиональные проблемы решаются творчески, а сама работа спорится. Наступает такое время не раньше, чем через полтора-два года после образования команды.

На первый взгляд, это достаточно большой срок. Но, как показывает опыт предпринимателей, становление команды продолжается даже спустя два-три года после образования компании.

– Моей компании два года. Но, думаю, нам все еще не хватает абсолютного профессионального взаимопонимания. Значит, будем оттачивать навыки взаимодействия, – признается Ирина Гавура из Stand & Art.

Конечно, команда может так и не перейти к четвертой стадии, остановившись в своем развитии и работая чуть сумбурнее, чем ожидалось. Подчас создатель бизнес-коллектива и сам не может определить, на каком же этапе развития находится его детище. По мнению экспертов, настоящей Командой группа управленцев становится лишь тогда, когда руководитель отмечает для себя следующие признаки:

• топ-менеджеры разделяют коллективные цели;
• они имеют общие ценности;
• их работе присущи одни и те же подходы;
• они обладают взаимодополняющими навыками;
• наконец, управленцы принимают на себя общую ответственность как за весь процесс в целом, так и за его результат.

Если команда обладает всеми этими качествами, а ее участники свободно обмениваются профессиональными мнениями, не боясь задеть друг друга, то с большой долей уверенности можно констатировать: полет нормальный! И вы вправе требовать от своих управленцев максимальной отдачи.